古往今來，物流一直都是社會最底層最基礎的行業(yè)，但又背負著商業(yè)社會流轉(zhuǎn)的重任。從古至今，多少販夫走卒，行商坐賈，穿越艱難險阻，行走激流險灘，他們用腳步丈量世界，用車輪開疆拓土，用臂膀運轉(zhuǎn)江山，用熱血與汗水連接整個世界。

做為整個行業(yè)的支撐者，物流人從來都是一批能吃苦、能受累、能拼搏、能奮斗的群體，雖然群體中大多數(shù)人不善言辭，或是羞于表達，但是他們?nèi)匀恢档帽桓璩?，被記錄。特別是那些站在時代潮頭，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，左右市場動向的行業(yè)領(lǐng)軍人，他們每一個個體成長的背后，都代表了整個行業(yè)的發(fā)展脈絡。

從今天開始，我們就聊聊零擔物流江湖那些事。

這個江湖從東北開始

在中國，一直有商幫聚集的文化，自古至今晉商、徽商、粵商、魯商、浙商等等，伴隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，古老的商幫文化也綿延不絕。

或是由于地緣相近，人緣相親的關(guān)系，中國商人形成了獨有的地緣關(guān)系為基礎，以人緣關(guān)系為紐帶的商幫聚集文化。這種文化綿延至今，當然也影響到了物流行業(yè)。

與其他行業(yè)不同，傳統(tǒng)的物流不僅需要高強度的體力勞動以及善于溝通的能力，在行業(yè)的初始階段，尤其需要的是能夠解決底層社會紛爭維護自身貨物安全的能力以及在困難局面中殺出一條血路的血性。

而這些特征，恰恰與東北人的豪爽干練、勇猛精進的性格相互匹配。所以，正是敢闖敢拼的東北人開啟了中國零擔物流的歷史：

這些豪爽的東北人同樣代表了中國物流產(chǎn)業(yè)的一種商幫聚集效應，他們大多數(shù)出身于草根，植根于一個經(jīng)濟并不發(fā)達的區(qū)域，但卻在不經(jīng)意間，形成了以地域為基礎，以親情為紐帶的物流商幫;他們代表了中國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期的一種群體特征，因為敢闖敢拼的性格，抓住了國家改革的紅利，又因為出身草根，小富即安的思想，大多數(shù)人在突然開放的市場環(huán)境中面對外資誘惑而深陷其中，將自己一手創(chuàng)立的企業(yè)拱手相讓。

他們就是來自佳木斯的物流人，一個深深影響中國物流業(yè)發(fā)展進程的群體。

新中國成立之后，東北作為新中國最重要的工業(yè)基地，為建國初期輕重工業(yè)的發(fā)展做出了不可磨滅的作用。然而，上世紀八十年代后期，伴隨著改革開放大潮持續(xù)推進，市場經(jīng)濟逐漸取代計劃經(jīng)濟，東北老工業(yè)基地僵化的計劃經(jīng)濟管理體制逐漸走向沒落，大批國有企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型或倒閉的壓力。

佳木斯紡織廠作為其中的一員，這個輝煌時擁有14000名員工的國企，也逐漸走向了倒閉的邊緣，上萬名佳紡人的生計受到了嚴重影響。

萬一企業(yè)倒閉，員工遣散下崗，那么衣食來源在哪?這個曾經(jīng)不是問題的問題，擺在了副處級干部——佳紡銷售公司的總經(jīng)理王振華的面前。

此時，另外一位曾在佳紡供職的人——付長明，走進了王振華的視野，帶給了王振華以及上萬佳紡人一個新的求生希望。

付長明曾先后在佳木斯紡織廠和鋁廠工作過，但是這個當時還很年輕的小伙子本質(zhì)上并不是一個安分的人，用他的話說“我很小就出來做生意了，我其實是一個不折不扣的生意人”。

或許正是這個原因，讓他在1988年只身一人到改革開放的前沿廣州經(jīng)商，做起了老本行紡織品和服裝的生意，90年代初又跑到江蘇吳江投資建設了一個紡織廠。

然而，當時的中國遍地都是紡織廠服裝廠，做來料加工、來樣加工的生意，付長明的紡織生意并沒有為他帶來多少財富。反而因為意外結(jié)緣公路貨運，讓他掙到了人生第一桶金。

付長明的紡織廠經(jīng)常要從上海發(fā)貨到廣州，但是那時的物流業(yè)還比較散亂且時效和品質(zhì)都無法保證，發(fā)貨十分困難，付長明決定自己買車將貨物運到廣州。

當時，市場上優(yōu)質(zhì)運力比較稀缺，尤其是從長三角和珠三角之間的運輸，付長明在解決了自己的運輸需求后，發(fā)現(xiàn)還可以幫助其他客戶拉一些貨，而且運輸居然比自己搞紡織還掙錢。就這樣，1992年，他專門成立了貨運公司——佳吉快運由此誕生。

付長明的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷傳到了佳木斯，同時也傳到了佳紡，為那些下崗待業(yè)的工人探尋到了一條新的出路。這批工人中間，有一位叫做田松的佳紡司機，憑借原本開貨車的經(jīng)驗，成為了繼付長明之后，又一個走出佳紡，到上海做貨運生意的人。

而此時，王振華還在自己副處級的位置上觀望，直到1995年，眼看佳紡制造再也無法支撐下去，王振華才帶領(lǐng)13名心腹，在當?shù)厥召徚艘患颐麨?ldquo;聯(lián)華”的貨運公司，改名“華宇”，由此開啟了其在零擔物流江湖叱咤風云的時代。

有人說，如果付長明進入物流行業(yè)只是一種偶遇，那么王振華等人出走則是一種必然。在當時國企改制的大背景下，佳紡制造早已走到了盡頭，像王振華這種曾經(jīng)叱咤一方的人物，等待下崗坐吃山空絕不會是他的選擇。那么，效仿付長明，走出佳木斯來一次破釜沉舟的革新，就不那么難以理解了。

王振華的出走對于佳木斯貨運商幫的形成起到了決定性的推動作用。畢竟，在當時的東北，一個副處級的干部辭職下海，是一個不小的新聞，況且王振華還是佳紡銷售公司的總經(jīng)理，在銷售公司的幾千號人中擁有絕對的威信。

隨后，王振華的得力下屬翟國良也從佳紡離開，到上海成立了“佳宇物流”。田松的哥哥田林則于1995年離開佳木斯，到上海成立“通成物流”，隨后與其弟弟田松成立的佳加物流合并。

憑借在佳木斯積累了的人脈及資本，王振華雖然比付長明晚了兩年才進入貨運行業(yè)，但是其開創(chuàng)的華宇物流卻是發(fā)展最迅速的，除了早期的資本積累之外，在國企當中的人脈關(guān)系也對他創(chuàng)業(yè)成功起到了決定性作用。

付長明、王振華、翟國良、田林等人的創(chuàng)業(yè)故事傳回了佳木斯，同時也帶領(lǐng)了更多的佳木斯人扎入貨運物流行業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計，從佳紡制造走出來做貨運的人就有5000多個，整個佳木斯則有三萬多人從事貨運物流行業(yè)。

一時間，佳木斯貨運商幫成為當時中國貨運物流業(yè)舉足輕重的力量。

到了2005年，華宇的營業(yè)額達到了20億，網(wǎng)點超過1000個，員工13000多人，成為了國內(nèi)第一家具有全國覆蓋能力的零擔物流企業(yè);佳吉的營業(yè)額超過了10億，擁有近1000個網(wǎng)點，員工也有上萬人;佳宇和通成的營業(yè)額全部過億，網(wǎng)點數(shù)量接近300個。

佳木斯貨運商幫聚集性成功的案例引起了當?shù)厥∈姓母叨戎匾?，當?shù)厥∈袃杉壵粫r邀請翟國良、王振華等人回佳木斯做報告并邀請他們回鄉(xiāng)投資，同時給予了這些物流人極大的榮耀。

創(chuàng)業(yè)的成功也讓這些從基層起家的物流人獲得了極大的財富回報，據(jù)傳，有一次佳木斯市長到上海開會，由佳木斯貨運商人組成的迎接團隊共20多輛奔馳轎車前去迎接，由此可見當時佳木斯物流商人的富裕程度。

此時，是佳吉、華宇、佳宇、通成等一批來自佳木斯的貨運物流企業(yè)最輝煌的時刻。這些早期從佳紡織造走出的工人，享受到了改革開放初期國民經(jīng)濟快速發(fā)展的紅利，經(jīng)過一輪高速增長之后，佳木斯貨運商幫競爭格局排位已定，華宇是當之無愧的老大，佳吉緊隨其后，佳宇和通城分別排在第三和第四名，而佳木斯貨運商幫的排名，就是當時中國零擔物流行業(yè)的排名。由此也可見當時佳木斯貨運商幫在中國物流行業(yè)中的地位，而王振華帶領(lǐng)的華宇也成為當時的零擔快運之王，一時間風光無二。

然而，就在王振華、付長明等人沉浸在佳木斯商幫的掌聲和榮耀當中時，一個來自南方的小伙子正在暗中發(fā)育，并在不久之后奪得了原本屬于佳木斯貨運商幫的零擔貨運之王的位置。

崔維星的生死抉擇

2018年1月16日，德邦股份鳴鑼上市，開盤報6.97元，暴漲44%，創(chuàng)業(yè)22年，德邦董事長崔維星終于迎來了自己的高光時刻，崔維星也從別人眼里的小崔慢慢變成了同事口中的老崔。這位自稱是零擔物流眾多董事長中最善于長跑的人，在經(jīng)歷了漫長的創(chuàng)業(yè)長跑后，終于走上了上市敲鐘的舞臺。

崔維星是眾多零擔物流創(chuàng)始人中少有的知識分子。1992年，就在王振華還在為下崗之后的生計而愁眉不展的時候，崔維星正在拿著他嶄新的廈門大學會計專業(yè)畢業(yè)證心情愉悅的憧憬未來。

那個年代的大學生含金量極高，對于普通人來說就是高級知識分子，畢業(yè)之后除了當干部就是進國企，拿的是金飯碗，不會像現(xiàn)在的大學生一樣為多為畢業(yè)后的去處而發(fā)愁。

畢業(yè)后的崔維星被分配到廣東國旅干起了財務工作，雖然工資不高，但是個鐵飯碗，每個月一千多塊錢收入是有保證的，相對于當時全國大部分人面朝黃土背朝天來說已經(jīng)是難得的待遇。

但是，此時的小崔還是一個不安分的青年，一個20出頭的小伙子，并不滿足于國企朝九晚五，一眼望到頭的工作，他覺得，枯燥的財務工作并不是他一生的理想和追求。

一個偶然的機會，崔維星認識了廣東國旅下屬企業(yè)廣東國際貨運公司的副總，他向崔維星發(fā)出邀請，希望崔維星能到他的公司發(fā)展航空貨運業(yè)務，比做財務掙死工資強多了。

經(jīng)過一番深思熟慮，崔維星認為，隨著改革開放的深入開展，國內(nèi)貨運業(yè)務有很大的發(fā)展空間，航空貨運是個朝陽行業(yè)，崔維星想通過做業(yè)務來證明自己的價值。于是他接受了這位副總的邀請，由此也開始了他波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)歷程，零擔物流江湖即將迎來了一位傳奇人物。

1994年3月，崔維星正式加入廣東國際貨運公司，在中山成立“速達貨運公司”，開展起航空貨運代理業(yè)務。與其他初創(chuàng)的物流企業(yè)一樣，當時的崔維星一人身兼多職，門店里除了一個司機和搬運工之外，崔維星既是部門的領(lǐng)導又是業(yè)務員，業(yè)務繁忙的時候還要兼職搬貨和送貨。

人算不如天算，就在崔維星幾個小伙子辛辛苦苦地好不容易開拓了當?shù)貛讉€大客戶后，小小的門店即將走上正軌之時，總公司一紙撤銷令將一切的辛勞打回了原點：1996年，廣東國際貨運公司決定放棄中山業(yè)務，將辦公大樓、車輛設施等一并收回。面對空曠的場地，崔維星等人欲哭無淚，難道一切就這樣結(jié)束了嗎?

不!年輕的崔維星在心底發(fā)出怒吼：“既然公司不想干，那就我自己來干!”崔維星既不甘心放棄自己攢下來的客戶，更想通過創(chuàng)業(yè)來證明自己的價值。沒有人，就拉上老婆一起來干，沒有錢，就從父母、客戶、供應商那里去借。

1996年9月1日，“崔氏貨運”在一家不到8平米的店面里正式營業(yè)，當時員工只有四人：崔維星、崔維星的老婆薛霞、一個司機加一個搬運工;那個只有八平米店面的房租費用，還是和房東約好的分三期在一年半內(nèi)付清。就這樣，后來名震天下的零擔快運之王在這個簡陋的地方誕生了。

創(chuàng)業(yè)初期百戰(zhàn)多，其中的艱難困苦自不必多說。一個剛剛結(jié)婚的大學生，在當時時代條件下艱辛創(chuàng)業(yè)，必然會受到種種挑戰(zhàn)。不過，崔維星硬是憑借自己在航空貨運市場上的實戰(zhàn)經(jīng)驗，加上良好的服務態(tài)度和學識，艱難地談到了幾個大客戶，業(yè)務也逐漸好轉(zhuǎn)，僅用了一年時間，不僅還清了此前創(chuàng)業(yè)時所有的債務，付清了房費，還積累了20萬元的資產(chǎn)，這在90年代可是一筆不菲的財富，在農(nóng)村可相當于二十多個萬元戶了。

如果小崔僅僅滿足于此，或許他以后能夠成為一個富人，但卻不能成為零擔物流之王。不過還好，此時我們的主人公并沒有被到手的財富所蒙蔽，他仍然在思考，自己的企業(yè)要如何才能發(fā)展壯大?

歷史總會青睞誠懇而又勤勞的人，命運之神也格外青睞兢兢業(yè)業(yè)的的小崔同志。1998年，在國企改制的大潮下，南方航空老干部航空貨運處(南航老干)決定對外承包，當時負責經(jīng)營管理的是南航退休干部老鄧對于崔維星很是欣賞，他覺得這個大學畢業(yè)生不安于體制內(nèi)工作，為人誠懇，值得信任，未來肯定是個年輕有為的小伙子，于是，他把這個機會介紹給了崔維星。

崔維星考慮過后，認為承包南航老干可以把貨物運輸?shù)闹鲃訖?quán)掌握在自己的手里，這樣能夠掌控物流運輸?shù)钠焚|(zhì)，爭取話語權(quán)，于是下決心承包了南航老干一年的經(jīng)營權(quán)。這一動作，為崔維星此后事業(yè)的騰飛打下了堅實的基礎。

掌握了運輸主導權(quán)之后，崔維星接下來面臨的是如何將南航老干的運輸倉位銷售出去?雖然當時國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，運輸倉位多數(shù)時間處于供不應求的狀態(tài)。

但是當時做航空運輸?shù)墓静恢勾蘧S星一家，大大小小的數(shù)千家貨運公司在華南這片市場上激烈的爭奪，而崔維星不過是其中的渺小一個。怎么樣在成千上萬家物流公司之間的競爭中脫穎而出?成為當時崔維星日思夜想的事情。

這個時候，崔維星良好的教育背景顯露出來，會計專業(yè)出身的他認為，客戶除了在意運輸價格的高低之外，更在意的是價格是通過什么樣的模式算出來的，客戶要知道自己的運費是怎么花出去的。

基于此，崔維星創(chuàng)造了“底價+幾毛”的低價盈利模式，明碼標價，既滿足客戶對于低價的需求，又讓客戶明明白白的算清楚自己的運費是怎么花的。由此，崔維星在華南激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，迎來了大踏步發(fā)展時期。

而真正讓崔維星在華南地區(qū)脫穎而出的則是他在工作中另外一個發(fā)現(xiàn)：崔維星在轉(zhuǎn)運貨物過程中發(fā)現(xiàn)，如果將同一個地方的貨物集中起來發(fā)一票，到達目的后，再由目的地的伙伴按照傳真清單中的要求去分揀派送，不僅能提升航空貨艙的裝載率，多裝的貨物還能創(chuàng)造出巨大的利潤空間，“空運合大票”模式自此誕生。

這個模式在保證航空公司的利潤同時，將航空貨艙利用率最大化，不僅減少了空間浪費，也讓客戶的發(fā)貨成本降低，同時也為崔維星創(chuàng)造了巨大的利潤。

1998年8月，南航老干推出空運合大票模式，帶來了的客戶和貨量的飛速增長，這個增長速度不僅超乎崔維星的預料，也讓同行目瞪口呆，大呼不可思議。很快，大部分同行紛紛采用合大票的模式，半年之后，廣州白云機場的所有機場貨運業(yè)務開始普及合大票。

空運合大票業(yè)務為崔維星帶來豐厚的利潤，為他帶來了真正的第一桶金積累。因此，當2000年與南航老干承包合同結(jié)束之后，崔維星轉(zhuǎn)身就能給拿出高達300萬的啟動資金成立廣州市德邦物流服務有限公司，開始向正規(guī)化、制度化、現(xiàn)代化的公司管理邁進。

新公司名稱之所以叫德邦，是因為崔維星認為，物流公司本身承載的是客戶的信任托付，所以公司應該對客戶對員工都要講誠信，團隊也應該是一幫講品德的人組成，由此才將公司命名為“德邦”。

新公司延續(xù)了此前崔維星的空運代理業(yè)務，在廣州市場取得絕對的優(yōu)勢后，開始向深圳、珠海乃至整個華南拓展。德邦優(yōu)質(zhì)的業(yè)務模式也吸引了一批有識之士加入，俞大富(后創(chuàng)立金大物流總經(jīng)理)和石浩文(后創(chuàng)立新邦物流)紛紛帶著自己公司加入德邦，德邦由此進入蓬勃發(fā)展的時期。

看著整個公司的業(yè)務走上正規(guī)并快速發(fā)展，年輕的崔維星并沒有志得意滿，而是又開始苦苦思索公司下一步的發(fā)展方向。經(jīng)過多方考察，崔維星終于為公司找到了接下來的發(fā)展目標。

不過，這次崔維星這次的選擇卻沒有像以前那么幸運，不僅讓成立不久的德邦產(chǎn)生分裂，也險些將自己幸福奮斗來的成果葬送人手。

崔維星為德邦找到的目標就是改變航空貨運代理單一業(yè)務模式，轉(zhuǎn)向發(fā)展利潤并不太高的汽運業(yè)務。

因為崔維星經(jīng)過多次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，空運的貨物，大多是小件，對運價不是很敏感，然而有一些大批量的貨物，走空運費用很高，但客戶的成本承受不住，走汽運的價格則會劃算很多。

所以，崔維星認為，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，未來大批量貨物一定很多，汽運一定是未來的趨勢和風口。于是，2001年，崔維星在廣州開了一個專做汽運業(yè)務的檔口，而這個檔口也為德邦的第一次分家埋下了禍根。

由于初次嘗試汽運，各方面的條件還不成熟，德邦汽運業(yè)務連續(xù)兩年虧損，長期靠空運業(yè)務輸血。而在當時，掌控公司空運業(yè)務的石浩文和俞大富對于用空運的收益來填補汽運的缺口非常不滿，甚至提出要求放棄經(jīng)營汽運業(yè)務。公司高層之間在發(fā)展理念上產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，乃至從意見沖突升級到了肢體上的沖突，產(chǎn)生了群毆、械斗和拼搶。

最終，2003年4月，俞大富因與崔維星不可調(diào)和的矛盾，帶領(lǐng)團隊出走德邦，成立金大物流走向了另一個發(fā)展方向，德邦因而失去了深圳的主要業(yè)務。同年6月，石浩文因為同樣的理由帶了一批骨干在廣州成立了新邦物流，德邦廣州的空運業(yè)務也喪失大半。兩次分家，瞬間讓蒸蒸日上的德邦頓時陷入深淵。

今天看來，曾經(jīng)德邦這個被廣泛關(guān)注的“分家事件”，起點雖然是對于空運還是汽運的爭論與分歧，根源還是在高層之間各管一攤，彼此不信任。

歷史無法假設，然而德邦如今的成績卻印證著崔維星的這個選擇是正確的。即便最終的事實證明崔維星的決策正確，但是此次分家不僅讓德邦元氣大傷，同時也在日后為德邦培養(yǎng)了一個非常棘手的對手。

在經(jīng)歷了分家之后內(nèi)部短暫的動蕩后，為了把德邦帶出困境，崔維星決定改變業(yè)務模式，在保持自己的空運業(yè)務優(yōu)勢的同時，全力沖刺汽運業(yè)務，挖掘汽運業(yè)務的潛力。2004年，為了展示公司發(fā)展汽運業(yè)務的決心，崔維星投入1000萬元成立廣東德邦物流公司，同時推出了“卡車航班”業(yè)務，定義為像航班一樣的卡車運輸。

崔維星對外強調(diào)，“卡車航班”是用公路貨運的價格享受到航空貨運般的業(yè)務,公司將全力保證卡車航班業(yè)務時效和品質(zhì)。

卡車航班業(yè)務的推出讓德邦完成了脫胎換骨的變化，徹底占領(lǐng)了華南地區(qū)的汽運市場，再次踏上了高速發(fā)展的快車道。汽運業(yè)務的推出，也讓德邦正式走到了華宇和佳吉的面前，開啟了與佳木斯貨運商幫的同臺競技。

德邦推出汽運服務之后，營業(yè)收入又一次突飛猛進，此后，華南地區(qū)的其他貨運市場玩家再次跟進德邦的步伐，紛紛開通了汽運業(yè)務，其中就包含從德邦分家之后另立山頭的石浩文所創(chuàng)立的新邦物流，并且業(yè)務發(fā)展統(tǒng)一非常迅猛。

自此，中國零擔貨運版圖除了佳木斯貨運商幫之外，德邦、新邦等來自華南的貨運企業(yè)也開始嶄露頭角，且崛起迅猛。

然而，在年營收超過十億的華宇和佳吉面前，此時的德邦和新邦還是一個剛剛成長起來的小弟弟，尚不能夠引起行業(yè)頭牌大佬的重視，因為此時的王振華乃至整個佳木斯貨運商幫，正面臨嚴重的內(nèi)憂外患。

華宇的無奈轉(zhuǎn)賣與德邦的扭轉(zhuǎn)乾坤

王振華和佳木斯貨運企業(yè)的內(nèi)憂主要來自內(nèi)部管理的問題。雖然此時的華宇已經(jīng)是年收入超過20億，員工數(shù)達到13000人的龐大企業(yè)，但是一些創(chuàng)業(yè)初期行之有效的管理模式，卻成為了此時企業(yè)發(fā)展的弊病。

創(chuàng)業(yè)初期，佳木斯貨運企業(yè)在招聘員工時，會傾向于招親屬或者佳木斯本地人，這主要是因為貨運行業(yè)的復雜性，老板往往會找一些自己信任的人，才能放心的把業(yè)務托付給他，所以物流企業(yè)內(nèi)部之間大部分都會存在一些親屬關(guān)系，包括現(xiàn)在的通達系快遞也存在家族式企業(yè)的問題。

但隨著佳木斯貨運企業(yè)的發(fā)展，原本串聯(lián)起整個企業(yè)的親情和地緣關(guān)系紐帶，卻演變成為企業(yè)管理上的障礙，一些人仗著自身的關(guān)系或資歷，著眼于自身的利益，拉幫結(jié)派，像監(jiān)守自盜、瞞報虛報、私拉業(yè)務、違法違紀等事情層出不窮，讓企業(yè)管理制度很難真正執(zhí)行。

此外，大部分貨運企業(yè)的從業(yè)人員甚至包括創(chuàng)始人自身，知識素養(yǎng)普遍較低，沒有專業(yè)知識以及戰(zhàn)略視野，在創(chuàng)業(yè)初期，大家憑借一腔熱情聚攏在一起。

然而，當公司發(fā)展壯大后企業(yè)的戰(zhàn)略決策與管理體系乃至服務水平卻跟不上企業(yè)快速成長的步伐，由于企業(yè)自身管理素質(zhì)問題，導致與外部溝通交流缺乏專業(yè)指導，在社會融資、政府溝通、企業(yè)合規(guī)和市場開拓等方面，也存在較大不足。

2005年前后，華宇面臨的內(nèi)部問題日益嚴重，經(jīng)過幾年快速發(fā)展之后，公司一直被困在20億營收的天花板，創(chuàng)始人團隊再難以把握企業(yè)發(fā)展的航向，帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大。而此時，一場不期而遇的外患，突然來臨了。

2005年，對國內(nèi)物流企業(yè)來說，是慘痛的一年。這一年，國家正式對外開放物流業(yè)以履行加入WTO的市場開放承諾，國外的物流企業(yè)瞬間帶著資金、管理和技術(shù)蜂擁而至。

面對在管理上、資金上和技術(shù)上都明顯優(yōu)于自己的外資物流企業(yè)，國內(nèi)的零擔物流業(yè)，有的選擇了擁抱、有的選擇了固守，有的人放棄了自己經(jīng)營多年的地盤，還有的人選擇了迎難而上，通過管理和技術(shù)上的迭代，守護中國零擔物流的江山，因為選擇的不同，中國零擔物流行業(yè)迎來了第一次分化。

面對外資物流企業(yè)攜帶著資金與技術(shù)的大舉進攻，在加上企業(yè)內(nèi)部各式各樣的管理問題，很多佳木斯物流企業(yè)主喪失了對于企業(yè)發(fā)展前景的信心，繼而心灰意冷，萌生退意。

而國外物流企業(yè)，則在想如何迅速占領(lǐng)中國這個全球最大的物流市場，在他們看來，與其一步一步的建點織網(wǎng)，不如利用資金與技術(shù)的優(yōu)勢，收購中國本土的物流企業(yè)，減少拓展市場的時間成本。

于是，一大批歐美物流巨頭不斷地在國內(nèi)尋找跳板，而那些排名靠前且想退出的佳木斯貨運企業(yè)，就成了這些巨頭的圍獵對象。華宇、佳吉、佳宇、通成等行業(yè)頭部企業(yè)，更是成為國外資本的搶奪對象。

2004年后，華宇內(nèi)部管理問題日益嚴重，此時的王振華內(nèi)心已經(jīng)萌生退意。在王振華有意出售企業(yè)的消息傳出后，有實力的外資、國有、民營企業(yè)紛紛上門，希望能與王振華洽談并購華宇的可能。但王振華始終放不下決心，畢竟是自己創(chuàng)辦的企業(yè)，和親兒子一般，不放心隨便交給別人撫養(yǎng)。

直到2005年，國家開放物流業(yè)后，國外物流企業(yè)蜂擁而至，王振華覺得如果再不下決心，華宇的前途就會葬送在自己手中。所以，當國際快遞巨頭TNT親自找上門來尋求收購華宇時，王振華的態(tài)度發(fā)生了改變，因為他認為“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合華宇的文化觀念，這是我們所看重的。”

最終，荷蘭的物流巨頭TNT打響了收購國內(nèi)物流企業(yè)的第一槍，2005年底，TNT高調(diào)對外宣布，已經(jīng)和華宇達成一份意向收購協(xié)議，準備以13億人民幣的價格收購華宇全部股份，創(chuàng)始人王振華則套現(xiàn)走人。華宇由此踏上了被反復轉(zhuǎn)手的不歸路，逐漸從零擔快運之王的寶座上衰落。

就像王振華的出走，帶領(lǐng)了佳紡織造的人整體出走一樣，王振華的退出，也為其他有意出售企業(yè)套現(xiàn)的佳木斯貨運商幫樹立了一個樣板。隨后，翟國良于以4470萬美元的價格向美國卡車公司耶路全球出售65%的股份。通成于2009年被新時代物流收購，新時代是美國時代國際集團戰(zhàn)略投資的企業(yè)，其收購通成物流的資金也源自美國企業(yè)的投資。

在華宇、佳宇、通成退出前后，一大批來自佳木斯的貨運企業(yè)都紛紛在內(nèi)憂外患夾攻之下，退出的退出，倒閉的倒閉，像華宇、佳宇、通成這樣拿到外資企業(yè)的錢全身而退的，似乎是佳木斯貨運商人所能達到的最好歸宿了。

然而，最早走出的付長明卻堅持了下來，雖然在外資收購潮中，不少巨頭都曾攜巨資找付長明洽談，但付長明始終不曾松口，直至現(xiàn)在，佳吉依舊昂首獨立，固守著佳木斯貨運商幫最后一絲輝煌。

雖然此時的佳吉早已不復當年，在零擔物流這片舞臺上被推到了邊緣，但他依舊是佳木斯貨運商幫最后的驕傲與旗幟。

短短幾年時間，從輝煌走向沒落，從年收入超過20億到被13億變賣，從最高時3000多家企業(yè)到最后只剩近百家慘淡經(jīng)營。佳木斯貨運商幫就像一閃而逝的流星，帶給了人們無限的思考。究其原因，付長明曾一針見血的指出：“一些佳木斯企業(yè)的倒下，大部分都是因為創(chuàng)始人個人原因。有的人是因為能力不夠，缺乏管理能力及市場變化的洞察力，有的人是心存小富即安的觀念，還有的人是出于自己的個性的問題，還有的人是缺乏號召力。”

在他看來，成也蕭何敗蕭何，佳木斯貨運商幫的崛起源于一幫佳木斯人敢闖敢拼的性格以及抱團取暖的精神，佳木斯貨運商幫的衰落也基于此。

與華宇等佳木斯貨運企業(yè)不同的是，德邦雖然同樣面對外資企業(yè)的步步緊逼以及內(nèi)部管理的問題，崔維星卻沒有選擇退出，而是迎難而上，就像之前遭遇的一次次危機一樣，崔維星再次憑借自己的深謀遠慮帶領(lǐng)企業(yè)在與外資的競爭中乘風而上，成為物流業(yè)開放后的新一代零擔物流之王，并一戰(zhàn)成為中國零擔物流業(yè)的黃埔軍校，為中國的零擔物流業(yè)培養(yǎng)了大批管理人才。

2004年德邦推出 “卡車航班”業(yè)務以后，憑借其“空運速度、汽運價格”的服務承諾，迅速占領(lǐng)了華南零擔物流中高端市場，業(yè)務觸角進一步向全國延伸。因此，當05年國內(nèi)物流業(yè)開放后，德邦受到的沖擊力并沒有佳木斯貨運企業(yè)那么大。

此外，03年分家風波，德邦雖然受創(chuàng)很大，但是此事卻堅定了崔維星整頓內(nèi)部團隊的決心，公司內(nèi)部管理相比佳木斯貨運商幫更加純粹和健康，能夠上下一心的與外資企業(yè)斗爭。

為了在與外資物流企業(yè)的斗爭中取勝，崔維星經(jīng)過認真對比國內(nèi)外物流之間的不同后，他認為，與國外物流企業(yè)相比，國內(nèi)物流企業(yè)最大的差距并不是在資金上而是在管理和技術(shù)上。在理解了這一點后，崔維星采取了兩個措施，一舉奠定了德邦成為日后零擔物流之王的基礎。

首先，從2005年開始，德邦行業(yè)內(nèi)率先啟動校招，每年從校園里收錄大批管培生，并為他們設立了一套嚴格縝密的培訓和選拔機制。崔維星自己就是物流老板中為數(shù)不多擁有正牌大學本科學歷的人，他深知一個畢業(yè)生加入公司后能夠帶來的創(chuàng)造性，只要公司給他們一個上升通道和足夠的回報，這些新畢業(yè)的學生將會創(chuàng)造無限可能。

此外，引入校招畢業(yè)生還能夠純潔公司隊伍，因為他們沒有親情血緣關(guān)系包袱，是一批能夠真正創(chuàng)造價值的人，這也避免了佳木斯貨運商幫發(fā)展后期的內(nèi)部管理問題。

其次，雖然當時德邦的營收還沒超過華宇，但是崔維星卻舍得每年花大價錢聘請麥肯錫、埃森哲、IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”。崔維星認為，既然國外公司的管理和技術(shù)比國內(nèi)強，那我就請擁有全球最佳實踐案例的咨詢公司來做咨詢，幫自己梳理制度流程，提供前沿技術(shù)咨詢，進而改善自身的管理和技術(shù)。

所以，自從2005年后，德邦已與十多家全球頂級咨詢公司合作開展咨詢項目，合作領(lǐng)域涉及戰(zhàn)略規(guī)劃體系、人才資源管理、財務管理體系、供應鏈管理體系、流程與IT等。

通過開啟校招和借力咨詢，德邦不僅擺脫了外資物流企業(yè)進入國內(nèi)市場帶來的沖擊，而且再一次迎來自身發(fā)展的高光時刻，在其他佳木斯貨運商幫還在為自身能賣多少錢而纏斗不休的時候，德邦的業(yè)務則突飛猛進，一路高歌。

2007年1月1日，德邦物流在華南的轉(zhuǎn)運中心正式落戶廣州白云，廣州汽運中心的成立標志著德邦業(yè)務開始全面向汽運轉(zhuǎn)型，同年，德邦物流的汽運收入占比首次超過空運收入，并且占比不斷攀升。

同樣是在2007年，TNT終于和華宇物流談完了所有的收購條款，完成了事實上的收購，隨后TNT將華宇物流更名為天地華宇，野心勃勃地準備深耕中國物流市場。

為此，TNT將剛加入不到3個月的大中國區(qū)人力資源總監(jiān)徐水波任命為天地華宇副總裁，并在一年后扶正為總裁。徐水波進入天地華宇的第一個要面對的就是阻擊德邦對于天地華宇零擔之王位置的挑戰(zhàn)。

為此，徐水波不僅繼承和發(fā)揚老華宇的文化和價值觀，將TNT的管理理念導入天地華宇，同時也像對手德邦學習了兩招：啟動校園招聘和借力咨詢公司。正式在科爾尼咨詢公司的建議之下，天地華宇推出高端產(chǎn)品定日達，對標德邦的“精準卡航”產(chǎn)品，做為阻擊德邦的有力武器。

就這樣，一個老牌王者，一個后起新秀，你爭我奪，互相出招，為了中國零擔快運之王的位置而纏斗不休。

值得一提的是，2007年在天地華宇咨詢項目結(jié)束之后，徐水波將科爾尼咨詢項目負責人留下來在公司里做了運營副總，這個人將在幾年之后成為暨德邦之后中國新一代零擔快運之王的奠基人。同一年，一個叫周韶寧的人從谷歌離開，一頭扎進了當時還被認為社會底層的物流行業(yè)，發(fā)誓要用科技的力量改變這個行業(yè)。

直營廝殺，零擔換王

從2007年開始，當天地華宇、德邦、佳吉、新邦等企業(yè)紛紛在外力的幫助下實現(xiàn)管理規(guī)范化后，中國零擔物流業(yè)逐漸走出“小散亂”混戰(zhàn)階段，進入了直營零擔巨頭廝殺的時代：天地華宇雖然被外資收購，但仍然繼承了此前零擔物流之王的體量，是國內(nèi)營收規(guī)模最大的零擔物流企業(yè);佳吉雖然受到內(nèi)憂外患的困擾，但是瘦死的駱駝比馬大，憑借十多億的營收位居第二;德邦作為后起之秀，率先走出內(nèi)憂外患的困境，發(fā)展速度迅猛，但是要挑戰(zhàn)佳吉和天地華宇還需時間積累;新邦、金正等從德邦分離出去的物流企業(yè)，緊隨德邦的腳步，暗中蓄積力量，等待崛起機會。

伴隨著國內(nèi)開放了物流業(yè)的大門，國內(nèi)的物流企業(yè)家也有機會近距離研究起國外的物流同行。為了能夠在與天地華宇的競爭中勝出，崔維星將目光放到了國外，在國外的優(yōu)秀同行身上尋找彎道超車的機會。

一次偶然的機會，崔維星看到了聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良的采訪，陳嘉良說“聯(lián)邦快遞的核心競爭力是網(wǎng)絡和服務”，這句話就像黑暗中的一盞明燈，瞬時點亮了崔維星內(nèi)心中的迷霧，對崔維星產(chǎn)生很大觸動，他認為這里的“網(wǎng)絡”指的就是遍布各地的網(wǎng)點門店。

崔維星認識到，服務網(wǎng)點對物流企業(yè)來說就像是延伸觸角，只有觸角夠多，覆蓋面夠廣，才能為更多的客戶提供更快更好的服務。

于是，在咨詢公司的幫助下，德邦確立了“網(wǎng)點擴張致勝”的戰(zhàn)略，用崔維星的話說“把網(wǎng)點開到客戶樓下，看他發(fā)不發(fā)貨。”2007年5月，崔維星在內(nèi)部會議上正式喊出一個口號：我們必須樹立這樣一個思想，無論在什么地方，都要做到處處是德邦物流的主場!

在網(wǎng)點擴張致勝的戰(zhàn)略指引下，東進、北上、西拓，一批批德邦物流的網(wǎng)點在全國各地如雨后春筍般建立起來，德邦物流的干線網(wǎng)絡也迅速擴張。

2009年，崔維星將德邦物流的總部搬到了上海青浦，直接殺入了天地華宇和佳吉的大本營，這也標志著德邦從一家區(qū)域性網(wǎng)絡公司成長為全國性網(wǎng)絡公司。同年，德邦的營收規(guī)模達到了10億元，與天地華宇和佳吉的營收差距進一步縮小。

同樣在華南起家的新邦物流，自2003年在石浩文的帶領(lǐng)下從德邦獨立出來之后，雖然最開始仍然專注于航空貨運領(lǐng)域的發(fā)展，不過隨著公路貨運逐漸成為行業(yè)發(fā)展趨勢，新邦也于2005年開始轉(zhuǎn)入汽運行業(yè)。由于相比德邦起步較晚，所以當?shù)掳钤?009年開始布局全國網(wǎng)絡的時候，石浩文的新邦才剛剛完成華南網(wǎng)絡的布局。

為了與德邦一較高下，石浩文在內(nèi)部提出了“哪里有德邦，哪里就要有新邦”的口號，于是，在華南的零擔快運市場有一個很奇怪的現(xiàn)象，德邦和新邦這一對老冤家的網(wǎng)點總是并排開設。

而新邦在華南市場上的進攻，對德邦的華南市場造成了不小的壓力。同樣的壓力也來自天地華宇和佳吉，這幾家當時排名靠前的零擔快運企業(yè)，紛紛施展出看家本領(lǐng)建點、拓網(wǎng)，以擠壓德邦的發(fā)展空間。

到了2010年，正在幾家公司競爭白熱化的時候，幸運的天平再一次向崔維星傾斜，2010年4月，當崔維星正需要資金在向全國擴張網(wǎng)絡的時候，鐘鼎創(chuàng)投剛好完成了一期資本的募資。

由于對德邦發(fā)展前景和商業(yè)模式的看好，當崔維星求上門來，鐘鼎毫不猶豫給了德邦A輪投資，僅一個月之后，鐘鼎又斥資3800萬注入德邦，巨額資金的注入，一下為德邦插上了騰飛的翅膀。

鐘鼎的資金支持，讓德邦得以迅速在全國建立起一張物流網(wǎng)絡，規(guī)模效應也很快顯現(xiàn)，迅速超越天地華宇成為零擔行業(yè)的龍頭老大。2010年，德邦營業(yè)收入超過26億元，不僅首次超越天地華宇，成為零擔之王，而且率先打破了此前零擔物流業(yè)25億元的天花板，此前，華宇和佳吉等頭部企業(yè)已經(jīng)在這個關(guān)卡停滯十年之久。

新邦物流董事長石浩文

為了應對德邦迅速崛起帶來的壓力，跟在其后面亦步亦趨的新邦自是不甘落后，和以前一樣，石浩文想通過復制德邦的模式帶領(lǐng)新邦迅速騰飛。

不僅大量挖角德邦的基層業(yè)務人員，還在2012年從一家機構(gòu)借來兩億元人民幣的資金，也開始在全國各地迅速鋪設營業(yè)網(wǎng)點，營收規(guī)模實現(xiàn)了跨越式擴張，站穩(wěn)了自德邦、華宇、佳吉之后行業(yè)第四的位置，且坐四望三，逐漸縮小與佳吉之間的差距。

然而，雖然資金的注入讓新邦的業(yè)務迅速發(fā)展，但借來的錢畢竟是要還的，這也是后來石浩文不得不引狼入室，引入臺灣新竹投資，放棄新邦的控股權(quán)，并最終導致新邦被收購的主要原因。

德邦的異軍突起同樣給天地華宇造成了很大的沖擊，TNT在看到接手華宇五年的五年時間里，市場份額一路下滑，逐漸生出放棄中國國內(nèi)市場的意愿，專注國際市場。

因為同樣的原因，徐水波在任期四年結(jié)束之后，并沒有續(xù)任天地華宇總裁。而在徐水波卸職之前幾個月，此前從科爾尼入職天地華宇擔任運營副總裁王擁軍則選擇加入了一家僅僅成立一年的物流公司，擔任董事長一職，這家公司在隨后的幾年里將掀起零擔物流江湖一場新的腥風血雨。

2013年，TNT宣布出售其在華公路快運業(yè)務即天地華宇集團給中信產(chǎn)業(yè)基金，該交易于13年下半年完成。這項交易在業(yè)界雖引起熱議，卻并不讓人意外。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，TNT曾先后接觸過招商物流、嘉里物流等公司欲尋求出售天地華宇，然而直到與中信產(chǎn)業(yè)基金接觸后才達成了收購意向，并最終達成收購。

被中信接手的天地華宇突然變得財大氣粗起來，為了能夠迅速超過德邦，奪回零擔之王的寶座，華宇將德邦的高層從副總至總監(jiān)乃至基層員工基本被挖了個遍，想要通過挖人來復制德邦的成功模式。

鄧小波就是此時加入的天地華宇，據(jù)傳中信出的薪資年薪除股息紅利外高達300W，基本為鄧小波在德邦薪酬的3倍，一般的總監(jiān)被挖走也有50W+。一時間造成了德邦內(nèi)部極大的動蕩，而此時也顯露出德邦人才培養(yǎng)機制的強大，所有的崗位迅速被替補，短期的震動很快被磨平。

然而，無論是新邦在華南的步步緊逼，還是天地華宇在上海的高薪挖角，都沒能阻擋德邦業(yè)務的高歌猛進，在加速擴網(wǎng)的戰(zhàn)略指引下，德邦網(wǎng)點數(shù)量連年翻倍增長，營業(yè)收入也持續(xù)突破。

2013年，德邦在全國怒開1600家網(wǎng)點，相當于一個華宇的規(guī)模，網(wǎng)點總數(shù)也突破4500多家，當年的零擔營業(yè)額更是達到86億元，與華宇、佳吉、新邦的差距越拉越大，穩(wěn)穩(wěn)地坐上了零擔快運之王的寶座。

就在德邦零擔收入迅速增長之際，崔維星卻看到了零擔業(yè)務發(fā)展的隱憂，他認為“隨著國民經(jīng)濟增速的放緩，公路運輸市場的增速也一直在放緩，在互聯(lián)網(wǎng)電商的普及下，快遞市場則在爆發(fā)式增長。

雖然當時德邦傳統(tǒng)的零擔業(yè)務比如‘卡車航班’的增長還在10%左右，不過相比以前50%~60%的增速有所放緩，主要就是由于電商增長快，快遞業(yè)務分走了零擔部分業(yè)務。”

基于對零擔業(yè)務增速放緩的考慮，2013年11月，德邦正式宣布進入快遞領(lǐng)域，為了與順豐、三通一達等傳統(tǒng)老牌快遞公司錯開競爭，崔維星將德邦的快遞業(yè)務定位在“中國性價比最高的大件快遞”，業(yè)務主要針對貨物重量3~30KG的物品。

崔維星認為，這一重量的貨物，是一般快遞公司不愿意嘗試的領(lǐng)域，不過，隨著電商的發(fā)展紅利逐漸滲透到家電、家具等大型物件市場，大件快遞的需求也在逐漸增加，消費者在淘寶上買家具、家電，對門到門、時效的要求也越來越高，而這個領(lǐng)域也是德邦傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務范圍。崔維星希望通過進入大件快遞領(lǐng)域，來開啟德邦二次增長的春天。

然而，快遞業(yè)務的轉(zhuǎn)型卻沒有像崔維星之前通過業(yè)務轉(zhuǎn)型帶領(lǐng)德邦走出困境那樣起到立竿見影的效果，反而讓德邦陷入利潤下滑乃至虧損的深淵，雖然在長達三年的投入后快遞業(yè)務逐漸有了起色，但是此時零擔行業(yè)的格局已經(jīng)換了人間。

因為此時，在青浦區(qū)一個不起眼的角落里，一家起步之時只有50名員工和四條營運線路的零擔企業(yè)，卻通過迥異于德邦的商業(yè)模式而迅速成長，不久之后，它將掀起零擔快運江湖一場新的腥風血雨，德邦剛坐不久的零擔江湖霸主地位，也因此岌岌可危。

安能奮起，百世謀城

秦興華是飛行員出身，在部隊里是開戰(zhàn)斗機的，或許是這段經(jīng)歷，鍛煉了他堅毅、執(zhí)著、敢打敢拼、急謀善變的性格，這種性格也被他深深地植入了其所創(chuàng)立的公司的文化基因里。

或許也是因為曾經(jīng)飛行員的經(jīng)歷，秦興華在創(chuàng)業(yè)之初同樣選擇了航空貨運領(lǐng)域，然而，秦興華進入航空貨運領(lǐng)域比崔維星晚了幾年，沒有趕上航空貨運最輝煌的那段時間。所以，雖然通過航空貨代掙了一點錢，但公司發(fā)展的現(xiàn)狀并沒有讓秦興華滿意。

于是，在2010年，秦興華聯(lián)系了幾個同樣是航空貨運出身的老兵，大家集資，一起成立了一家主要經(jīng)營上海到云南線路的專線公司，這就是安能物流的前身。

如果只做一家區(qū)域型物流公司，安能原本可以活的很滋潤，秦興華也不用經(jīng)歷日后十次資金鏈斷裂的痛苦磨礪。

時間到了2011年，創(chuàng)業(yè)一年多的秦興華花完了200萬元，公司從四條線路擴充到17條線路，覆蓋的省份也增加了幾個，算是小有規(guī)模。此時的安能走到了一個拐點，是繼續(xù)做地方專線還是鋪全國網(wǎng)絡?前者小富即安，但小打小鬧，后者驚心動魄，但生死未卜。

就在秦興華舉棋不定時，一個人的加入，讓秦興華堅定了繼續(xù)發(fā)展壯大的信心。

2011年，王擁軍同樣走到了人生的十字路口，此前，在科爾尼從事咨詢工作的王擁軍，由于在TNT收購華宇過程中良好的咨詢成果而被TNT留下來擔任天地華宇運營副總裁一職。

然而，天地華宇在與德邦零擔之王的爭奪中敗下陣來，王擁軍在得知TNT有意將天地華宇賣掉撤離國內(nèi)市場之后，也萌生了退出天地華宇的念頭。

一次偶然的機會，秦興華與王擁軍相遇，王擁軍對物流行業(yè)的深刻洞見以及遠見卓識一下子就將秦興華深深地吸引住了，而秦興華敢闖敢拼勇猛堅毅的領(lǐng)導魅力，也讓王擁軍留下了深刻的印象。

為了邀請王擁軍加入安能，秦興華特意將董事長的位置讓了出來，而自己則任總裁，將公司一把手的位置留給了王擁軍。

誠然，彼時的安能團隊少、規(guī)模小，對于曾擔任天地華宇副總裁的王擁軍來說，安能董事長的職位或許并沒有多少吸引力，不過秦興華真誠的態(tài)度以及王擁軍想要通過自己的努力創(chuàng)建一張全國網(wǎng)絡的野心，最終讓他在2012年初選擇加入了安能這個成立僅僅一年多的團隊。

創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，尤其是對物流這個重資產(chǎn)行業(yè)來講，資金周轉(zhuǎn)一直是老大難的問題，對于起步階段的安能同樣如此，乃至于秦興華經(jīng)常在半夜一兩點鐘接到各地匯報，由于場地費用問題而被房東拉閘限電限水。這種情況在王擁軍進入安能之后同樣多次遇到，在他進入安能一年左右的時間里，并沒有從安能拿到多少工資，反而墊進去不少錢。

直到2012年底，王擁軍為安能拉來紅杉基金三千萬美元的投資，安能資金荒的局面才得以緩解。

雖然王擁軍在資金上解決了安能的燃眉之急，但是如何帶領(lǐng)安能成長為一個全國性的網(wǎng)絡，此時的王擁軍和秦興華卻并沒有一個完美的答案，如果跟隨德邦的模式，自己在全國建點鋪網(wǎng)，那么網(wǎng)絡的建設速度很慢不說，復制別人的模式也很難彎道超車。

就在王擁軍和秦興華為安能以后的發(fā)展模式而捉摸不定之時，百世的一次內(nèi)部調(diào)整，為安能送來了一個得力干將。

2007年6月，由于幾年前一次出差被幾輛運輸車堵在高速路上的不愉快經(jīng)歷，讓周韶寧拿出了1000萬自有資金在杭州創(chuàng)立了百世物流，立志于用信息技術(shù)改變當時中國物流效率低下落后的局面。

與崔維星、秦興華等人創(chuàng)業(yè)初期缺錢少人的苦哈哈局面不同，百世物流一開始就是含著金鑰匙誕生的，創(chuàng)業(yè)之前的周韶寧擔任過谷歌全球副總裁，周韶寧拉來一起創(chuàng)業(yè)的人也都是他此前UT斯達康和谷歌的同事，他們在通信、互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)等方面有著充分的技術(shù)積累和管理經(jīng)驗，在當時可以說是最豪華的物流創(chuàng)業(yè)團隊。

或許正式這樣出色的管理團隊，給了投資人極大的信心，所以僅隔了一年，周韶寧就用一頓飯局的功夫從馬云和郭臺銘口袋里掏出了1500萬美元的投資，并且在隨后幾年里雖然年年虧損，但每年都會拿到大額融資，當別的快遞物流公司都在為馬云打工的時候，周韶寧卻從馬云的口袋里掏出四億美元，為百世的發(fā)展提供了充足的動力支持，由此百世也被稱為阿里的 “親兒子”。

在周韶寧最初的構(gòu)想中，百世并不是一家快遞物流公司，而是一家以技術(shù)鏈接為基礎的物流綜合體。所以最初的百世并沒有涉及到快遞物流板塊，而是嘗試以信息技術(shù)和創(chuàng)新模式為紐帶，用科技創(chuàng)新來改變當時中國物流效率低下的“小散亂”狀態(tài)。

想法是美好的，現(xiàn)實卻很骨干，經(jīng)過兩年的實踐，周韶寧發(fā)現(xiàn)在沒有實際鏈接到人、貨、場的情況下，很難僅用技術(shù)就能打通物流的全鏈路。所以，百世從2009年開始做倉儲，2010年收購桐廬系快遞公司“匯通快遞”70%的股份，更名為“百世匯通”，2012年收購“全際通”成立百世快運，此后又相繼成立了百世供應鏈、百世云、百世金融、百世國際、百世店加、百世優(yōu)貨等八大事業(yè)部。

祝建輝就是在百世收購全際通的那一年進入百世的，在此之前，他是全際通的創(chuàng)始人，進入百世之后，他成為了百世快運的副總經(jīng)理。雖然加入百世時祝建輝的年齡僅30歲，但是他實際上已經(jīng)在業(yè)內(nèi)摸爬滾打16年了。

1982年，祝建輝出生在常山農(nóng)村家庭，20歲不到便因經(jīng)濟原因主動輟學。為了生計，他曾只身到廣東打拼，在黑工廠悶熱臟亂的環(huán)境下做工，也曾在溫州做過快遞員，飽受了人間冷暖。積累了幾年經(jīng)驗后，他拉了幾個人開始加盟一家快遞公司做網(wǎng)點，好不容易有了一些起色之后，金融危機的到來一下讓他一夜回到了解放前。

經(jīng)受金融危機打擊后的祝建輝，在經(jīng)歷了幾個月的調(diào)整后，重塑信心，再次拉起了一個十幾人的隊伍，創(chuàng)立全際通，做起了零擔物流。物流一直以來都是體力活，掙得是血汗錢，自從做了公司之后，祝建輝很少凌晨兩點之前睡覺，不是在辦公室處理異常，就是在分撥里和員工一起搬貨。

通過創(chuàng)業(yè)團隊的努力，新的公司也很快有了起色，在江浙滬慢慢有了一點名氣。就在這個時候，祝建輝和秦興華遇到了同樣的難題，是做一個區(qū)域性網(wǎng)絡小富即安，還是打造全國性網(wǎng)絡做大做強?經(jīng)過一番思想掙扎之后，祝建輝決定：向全國拓網(wǎng)。

做全國性網(wǎng)絡，對公司的資金實力是一個強大的挑戰(zhàn)。向全國拓網(wǎng)的祝建輝，很快就遇到了資金鏈斷裂的危機，經(jīng)過半年的掙扎依然無法扭轉(zhuǎn)局面。所以，在與百世談判多輪之后，祝建輝萬般無奈之下將全際通的全部股權(quán)出售給百世，成為百世的快運板塊，而自己則加入百世做了快運副總經(jīng)理。

然而，從祝建輝的背景我們也可以看到，他的發(fā)展經(jīng)歷和百世從谷歌、UT斯達康等引入的高管的背景是有著天差地別的，如果說百世的高管是含著金鑰匙出生的天之驕子，那么祝建輝則是一個偏遠山區(qū)倔強奮斗的不屈少年，或許雙方之間本不應該存在什么交集。

所以，在百世僅僅待了幾個月的祝建輝，在一次公司的調(diào)整中，逐漸被排擠出決策層的邊緣，無法繼續(xù)施展發(fā)展全國網(wǎng)絡的抱負，也堅定了其離開的決心。

而此時的秦興華和王擁軍正在為公司的發(fā)展方向捉摸不定，在得知祝建輝有離開百世的想法后，秦興華再次展現(xiàn)了求賢若渴的姿態(tài)，為了邀請祝建輝加入安能，他多次親赴杭州，與祝建輝徹夜長談，并允諾給祝建輝執(zhí)行副總裁的職位。

最終，祝建輝也被秦興華的真誠打動，于2013年加入了安能，而秦興華也給了祝建輝極大的信任，將安能所有的業(yè)務，都交給了祝建輝打理。

至此，中國零擔快運行業(yè)最著名的鐵三角終于成型：王擁軍、秦興華、祝建輝三人密切配合，有的負責公司對外關(guān)系以及資本事項，為安能的發(fā)展提供充足保障;有的負責公司業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行落地;有的調(diào)和鼎鼐，負責公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定以及文化基因的傳承，三個人彼此充分信任，密切合作，共同打造了一家中國零擔快運史上成長最快、規(guī)模最大的全國網(wǎng)絡。

祝建輝加入之后，安能確立了“中心直營+網(wǎng)點加盟”的發(fā)展模式，將快遞業(yè)的加盟制引入零擔快運行業(yè)，在此戰(zhàn)略指引下，安能得到了飛速發(fā)展，從13年不到一千家網(wǎng)點，到14年2100家網(wǎng)點，再到15年的6300家網(wǎng)點，網(wǎng)點數(shù)首次超越德邦成為零擔行業(yè)的老大，日均貨量規(guī)模也突破了10000噸。

此后更是一發(fā)不可收拾，16年安能的網(wǎng)點數(shù)突破13000家，并且日均貨量規(guī)模也超過15000噸，在經(jīng)營體量上首次超過了德邦，并且實現(xiàn)了整體盈利。

當然，安能的高速發(fā)展也離不開資本市場的支持，在王擁軍的努力下，從13年到16年，安能每年都會引入一波新的融資，而安能的發(fā)展速度也向資本市場證明了自身的價值。

祝建輝入職安能后，百世才發(fā)現(xiàn)親自為自己最大的競爭對手送去了一個強悍的兵王，雖然周韶寧收購全際通之后，百世的快運業(yè)務也在不斷增長，但是發(fā)展速度始終比安能略遜一籌，在2016年貨量才突破萬噸規(guī)模，并且經(jīng)營利潤常年處于虧損狀態(tài)。

同時，百世還面臨著快遞業(yè)務板塊其他競爭對手的沖擊，16年國內(nèi)的快遞企業(yè)為了謀求上市，紛紛打起價格戰(zhàn)以促進業(yè)務量上的高速增長，百世不得已同樣降價應對，虧損額度進一步拉大，導致百世在15年取得了上市前融資之后，不得已在16年9月份再次發(fā)起一輪7.6億美元戰(zhàn)略融資。

雖然百世快運的發(fā)展速度不如安能，快遞業(yè)務量也排在通達系之后，然而周韶寧這個被業(yè)內(nèi)人稱為最后講故事的快遞老板，硬是憑借自己長袖善舞的周旋能力，憑借八大事業(yè)部建構(gòu)中國智慧物流版圖的故事以及阿里“親兒子”的背書，終于在2017年的9月份百世成立十周年之際迎來自己在紐交所敲鐘的時刻，然而資本市場對于其長期虧損并不看好，上市當天股價就跌破發(fā)行價。

而此時高速發(fā)展的安能，也逐漸駛?cè)肓松倌昝悦Ｆ?，并短暫地在另一條賽道上迷失了航向。

安能迷失，壹米突圍

2016年，安能終于完成了對德邦這個零擔之王的超越，不僅在網(wǎng)點數(shù)量上超過了德邦兩倍，在貨量規(guī)模上同樣超過德邦，并且實現(xiàn)了連續(xù)幾個月的經(jīng)營利潤。就像在長途賽跑中的一個小伙子，此前一直拼命對標第一名，緊追慢趕，當最終完成超越時，環(huán)顧四周，突然發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有了對標對象，需要自己去引領(lǐng)航向了，一時間茫然四顧，無所適從。

這份突如其來的茫然，讓此后的安能迷失了三年航向，并給了對手異軍突起的發(fā)展機遇期。

為了給當時迷茫的安能指正航向，王擁軍、秦興華、祝建輝這對兒鐵三角在經(jīng)過一番討論后，決定安能也要跨界進入快遞領(lǐng)域，因為在當時的市場競爭中快遞、快運公司相互破圈，將彼此的觸角插入對方的根據(jù)地。

零擔快運的老大哥德邦，在2013年就跨界進入了快遞領(lǐng)域，百世快遞、快運同步發(fā)展。因此，安能也要進軍快遞領(lǐng)域，在這個被稱為物流皇冠上明珠的領(lǐng)域，占據(jù)一席之地。

2016年7月，安能完成了由鼎暉領(lǐng)投的1.5億美元的E輪融資，同時宣布投入20億元跨界進入快遞領(lǐng)域，并且在全國范圍內(nèi)大規(guī)模開展招商活動，一時間在快遞行業(yè)掀起了一番腥風血雨。不到一年的時間，安能從全國招募了近20000家網(wǎng)點用戶，日均快遞票數(shù)達到200萬票，一下沖入了快遞行業(yè)的第二梯隊。

事實上，彼時安能做出跨界快遞領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策并不能說是一個錯誤，因為當時的快遞行業(yè)每年還有40%以上的高速增長，安能如果能夠吃下這部分增量，那么成為行業(yè)第一梯隊則指日可待。

然而，市場環(huán)境瞬息萬變，快遞第一梯隊的幾家企業(yè)在2016年10月之后相繼上市，最晚上市的百世也在2017年9月登上了紐交所。融入海量資金的快遞頭部企業(yè)紛紛舉起價格戰(zhàn)的屠刀，不僅迅速關(guān)閉了進入快遞領(lǐng)域的大門，而且通過價格戰(zhàn)的手段把后面的二三線快遞企業(yè)也打的七零八落，首先是天天快遞不得不投入蘇寧的懷抱，成為蘇寧物流的一部分，其后快捷、全峰、國通、速爾等二三線快遞企業(yè)，或戰(zhàn)或逃，然而最終都沒有逃離倒閉的命運。

轉(zhuǎn)眼到了2018年，隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)大范圍開打，資本市場迅速遇冷，一些寄希望于資本入場救濟的企業(yè)如墜冰窟，失去了資金來源的二三線快遞企業(yè)在抵抗一線快遞價格戰(zhàn)清洗一年后，最終失去了生機與活力。此時的安能，再次迎來發(fā)展中最危險的時候，經(jīng)過兩年的投入，安能快遞業(yè)務雖然發(fā)展迅猛，但是仍然需要大規(guī)模的資金投入，然而此時由于貿(mào)易戰(zhàn)和資本環(huán)境的原因，公司在資本市場很難再次融入資金?？爝\業(yè)務雖然持續(xù)盈利，但是難以彌補快遞巨額虧損所帶來的資金漏洞。是繼續(xù)在快遞上投入，讓快遞帶領(lǐng)安能駛向不可預知的未來，還是及時止損，保住優(yōu)質(zhì)的快運資產(chǎn)，此時到了安能不得不做出取舍的時候了。

最終，理智戰(zhàn)勝了感性，在2019年初，安能選擇了聚焦主業(yè)，將快運業(yè)務做大做強，揮手告別了快遞這塊傷心之地。不過，當安能回歸快運環(huán)顧自己這片主賽場時，卻發(fā)現(xiàn)周圍已是群狼環(huán)伺，自己的臥榻之側(cè)有很多人虎視眈眈，隨時準備取而代之。其中成長速度最迅猛、獠牙最鋒利、欲望最強烈的當屬壹米滴答。

楊興運的成長環(huán)境比祝建輝要好很多，雖然同樣出身農(nóng)村，但是楊興運的父母卻供他讀完了中專。1998年，中專畢業(yè)后的楊興運只身一人跑到西安闖蕩社會，那時，父母對他最大的期望就是能在西安找到一份穩(wěn)定的工作養(yǎng)活自己。

楊興運并沒有讓父母失望，在熟人的推薦下，他剛從西安火車站出來，就在附近的丹尼爾商貿(mào)城找到了一份保安的工作，每個月有650塊錢的收入。這份工作看起來非常適合他這樣身材高大魁梧的人，一口濃濃的鄉(xiāng)音也顯得小伙子非常敦厚、老實、可靠，讓人很有安全感。

不過，這個面容俊秀外表敦厚的小伙子卻有著一顆不甘寂寞的內(nèi)心，當他每天看著形形色色的人出入商貿(mào)城達成各色各樣的交易的時候，內(nèi)心里總會吶喊“以后我也要做生意，也要當老板”。正是這份發(fā)自內(nèi)心的欲望，讓他每天都在思考，如何能夠擁有一攤自己的生意。

很快，楊興運發(fā)現(xiàn)了人生中第一份能做的生意。當時，丹尼爾商貿(mào)城停車場沒有IT系統(tǒng)，車輛進出有一道閘門，保安手撕停車票，或私下收一兩塊錢就放行。楊興運機敏地發(fā)現(xiàn)了這個漏洞，他算了一筆賬，停車場這樣運營下去，商貿(mào)城還得貼錢進去。于是，楊興運給商場老板寫了一份報告，申請承包停車場。“你給我提要求，我把車停好、衛(wèi)生搞好，每年給你交錢。”就這樣，他湊齊了兩萬元押金，承包了丹尼爾商貿(mào)城停車場，賺了一筆錢。

雖然停車場的生意讓楊興運賺到了一筆錢，但是這個生意確實不可持續(xù)的，當商場老板發(fā)現(xiàn)了這個漏洞并使用了信息系統(tǒng)之后，楊興運的生意也就停了下來。雖然停車場的生意停了下來，但是楊興運卻沒有放棄做老板的夢想，在那之后，楊興運還開過檔口賣化妝品，人生低谷的時候也收過破爛。

命運或許只給他安排了一個小角色，但是楊興運精明、能干、有野心、愛折騰、不服輸?shù)木瘢罱K還是讓他掙脫了命運的桎梏，完成了人生最重要的轉(zhuǎn)變。

這個轉(zhuǎn)變，是楊興運從湖北老鄉(xiāng)那里接觸到物流后開始的。當他得知一個物流門店三五個人就能做起來且單店利潤豐厚之后，果斷的放棄了原來的生意，用積攢下來的30多萬做起始資金，從零開始做起了物流生意。

2006年，楊興運在西安創(chuàng)辦卓昊物流，30萬元現(xiàn)金、15個人、1個網(wǎng)點、1臺車、3條線路，日均收入3000元，這就是楊興運創(chuàng)業(yè)之初的成績。彼時的中國物流市場剛剛打開國門，華宇、佳吉等老牌勁旅正在與外資物流企業(yè)苦戰(zhàn)，德邦則在飛速崛起。

楊興運在仔細了解了德邦借力咨詢、加強管理、建點拓網(wǎng)的崛起模式之后，他認為陜西也能出現(xiàn)德邦這樣一家企業(yè)，通過流程的標準化、場地的標準化、VI的標準化、人才體系的標準化以及在西北的大面積鋪設網(wǎng)點，楊興運用短短三年就成為了名副其實的“西北王”。

當2015年楊興運從西安離開走到上海時，他成立的卓昊物流已經(jīng)成為一個擁有2000名員工，300多家網(wǎng)點，120條線路，日均收入80萬元的區(qū)域小霸王。用他的話說：在西北，我不說第一就沒人敢說第一!

不過，楊興運并不滿足于僅僅當西北的第一，欲望和野心充斥他的內(nèi)心世界，而西北的這一方天地，并不能支撐起他的野心，他需要更大的舞臺來證明自己，那就是織就一張全國物流網(wǎng)絡。

在當時，以德邦為代表的直營模式和以安能為代表的加盟模式都在蓬勃發(fā)展。然而，復制別人的模式很難實現(xiàn)超越，要想彎道超車，楊興運需要找到自己獨特的起網(wǎng)模式。

于是，一個關(guān)于物流聯(lián)盟的構(gòu)想在他的腦海里形成。

在2014年的運聯(lián)峰會上，楊興運第一次將壹米滴答區(qū)域聯(lián)盟的構(gòu)想，向當時在坐的20多家區(qū)域小霸王介紹。楊興運認為，這些區(qū)域小霸王在各自覆蓋的省份已經(jīng)有了良好的網(wǎng)絡基礎，不需要花費大力氣搭建網(wǎng)絡，只要通過跨省干線把這些區(qū)域網(wǎng)絡互聯(lián)互通，將會爆發(fā)出巨大的能量。

然而，當時在場的二十多家小霸王并沒有對此表示出興趣。不過，當天深夜的時候，山東奔騰物流董事長邢尚文和東北金正物流董事長舒鈺淋卻聯(lián)袂來訪，在楊興運的房間里一直聊到天明。

當天夜里具體發(fā)生了什么，我們已無從可考。不過，在2015年10月11日這一天，壹米滴答終于從構(gòu)想中落地，在楊興運的大本營西安重磅亮相，楊興運任董事長。

其他五位聯(lián)合創(chuàng)始人除了邢尚文和舒鈺淋之外，還多了湖北大道物流董事長梅海濤、四川金橋董事長劉顯付、山西三毛董事長原三毛，在加上楊興運自己的陜西卓昊物流、邢尚文的山東奔騰物流、舒鈺淋的東北金正物流，六家小霸王。此外，廣東孟源物流董事長傅正剛與北京長江浪潮總經(jīng)理肖蓉也于當天加入了壹米滴答合伙人行列。

經(jīng)過一年的努力，壹米滴答的牌子算是搭起來了，不過這只算跨過第一步。楊興運接下來要面對的是如何解決聯(lián)盟之間的利益沖突。

事實上，壹米滴答并不算是國內(nèi)第一家物流聯(lián)盟，在此之前，也有很多人搞過物流聯(lián)盟，但大多數(shù)都是無疾而終。雖然物流人普遍講江湖道義和兄弟情義，但那是在沒有利益沖突和摩擦情況下;遇到利益沖突，因為缺少規(guī)則和約束，往往會兄弟情斷，人財兩散。

為了避免重蹈前任覆轍，楊興運在聯(lián)盟成立之初，就給了三個藥方：定規(guī)則、上系統(tǒng)、統(tǒng)品牌。

做物流的人都是血性漢子，注重江湖義氣，大家在一起工作都是兄弟。然而，在楊興運看來，在私下里可以叫哥哥，但是在臺面上一定要重規(guī)則。所以，楊興運奔赴上海后的第一件事就是找律師和咨詢機構(gòu)起草合伙人協(xié)議，進入機制，退出機制，誰負責董事會，誰負責監(jiān)事會，股權(quán)怎么分配。用這一套規(guī)則，楊興運爭取到了每個創(chuàng)始人的同意，也成為壹米滴答日后發(fā)展的制度保障。

其次，楊興運要求每一個成員信息系統(tǒng)必須打通，用信息系統(tǒng)串聯(lián)全體成員企業(yè)，做到業(yè)務流、信息流、資金流的統(tǒng)一。然而，IT系統(tǒng)的強管控讓楊興運遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，最后他不得不采取了折中的方案：先推出全網(wǎng)系統(tǒng)做增量業(yè)務，系統(tǒng)升級時再替換成員企業(yè)自有系統(tǒng)。不過，這種退讓也造成了2018年湖南省份全省退網(wǎng)而無法有效管控的隱患。

最后就是統(tǒng)一品牌，和統(tǒng)一信息系統(tǒng)一樣，楊興運也給了幾個成員企業(yè)一年半的過渡期，在前期一年半的時間里，成員企業(yè)LOGO采取雙品牌，比如壹米滴答·奔騰物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年，這些成員企業(yè)才陸續(xù)統(tǒng)一成壹米滴答。

就是在這三板斧之下，楊興運所領(lǐng)導的壹米滴答才沒有遇到之前其他聯(lián)盟企業(yè)那種聯(lián)而不盟，最終分崩離析的窘境。從2016年開始，壹米滴答逐漸走上高速發(fā)展的步伐，成立不到一年就前后融到兩輪過億元融資，且在隨后的幾年里，每年都會有巨額融資進賬。自從安能做快遞無法得到融資之后，壹米滴答成為了資本市場的絕對寵兒。

有著巨額資本支撐的壹米滴答，隨之開啟了狂飆突進的網(wǎng)絡建設運動，2017年上半年完成華東自建網(wǎng)絡建設，又通過增資擴股或換股方式，完成了對河南甲乙丙丁、北京長江浪潮物流和廣東孟源物流的股權(quán)重組。

2018年，鑒于湖南全省退網(wǎng)教訓，楊興運開始大刀闊斧的收購省區(qū)股權(quán)運動，壹米滴答在2018年完成了對川、渝、魯、晉、陜、甘、鄂、贛、遼、吉等區(qū)域的股權(quán)重組，這在根本上杜絕了區(qū)域小霸王脫離壹米滴答自立的可能，最終實現(xiàn)了全網(wǎng)一盤棋。

通過省區(qū)加盟、自建華東網(wǎng)絡和股權(quán)置換，楊興運僅用了三年多的時間，實現(xiàn)了其打造全網(wǎng)物流的夢想，雖然這張全國網(wǎng)絡還存在某些不穩(wěn)定性，但網(wǎng)絡的骨架已經(jīng)搭建了起來。

從某種程度上說，壹米滴答的誕生是非常幸運的，其高速發(fā)展的這三年，完美避開了巨頭的圍剿。從16年到19年這段期間，此前發(fā)展速度最迅猛的安能正迷失在快遞的美夢之中，而放松了對快運這塊領(lǐng)地的巡視;而德邦為了謀求上市，正在全力演繹大件快遞的故事，其零擔快運的業(yè)務正在不斷下滑;百世和德邦一樣，同樣全力為上市沖刺，此階段的重點是講好資本故事，并做好快遞這塊招牌項目，對壹米這個剛剛崛起的小兵并沒有引起足夠重視。

正是抓住了巨頭無暇顧及的空窗期，楊興運帶領(lǐng)壹米滴答，以網(wǎng)絡眾籌、運力眾包的省區(qū)加盟模式，打造了一個零擔快運市場最快組網(wǎng)的神話速度。不過，當安能從快遞的迷霧中走出，德邦、百世上市之后穩(wěn)住陣腳，中通、韻達跨界來襲之時，壹米滴答是否還能重復此前快速增長的故事呢?

百團大戰(zhàn)，江湖永生

與壹米滴答同樣抓住安能等零擔巨頭戰(zhàn)略空窗期的，還有中通快運和韻達快運兩家跨界而來的快遞老兵，零擔新秀。

中通快運成立的更早一點，在安能剛剛跨界進軍快遞時，中通就抓住時機成立了快運公司，依托原有的快遞加盟商基礎，在起網(wǎng)階段就拉攏了兩千多家加盟商，并且在隨后的兩年里發(fā)力基建攻城略地。

中通雖然沒有壹米滴答發(fā)展的那么迅猛，但勝在穩(wěn)扎穩(wěn)打。成立的僅一年時間就達到日均貨量4000+噸，相當于佳吉、新邦這些老牌零擔玩家十幾年的水平，并且在2018年拿到了紅杉資本和馬云的云峰資金一億美元的融資。

中通跨界快運后的如魚得水以及百世快遞快運齊頭并進的發(fā)展局面，讓通達系的其他企業(yè)看在眼里，熱在心里，同為快遞領(lǐng)域的排頭兵，喻渭蛟、聶騰云和陳德軍同樣想跨界零擔快運領(lǐng)域分一杯羹。

2017年初，圓通從老牌零擔快運巨頭天地華宇挖走其總裁鄧小波，想借助鄧小波20多年快運管理的經(jīng)驗新起一張快運網(wǎng)絡;同年7月，申通快遞宣布收購快捷快遞10%股份，欲借助快捷打造一張全新的快運網(wǎng)絡;10月，韻達快運宣布在上海正式起網(wǎng)，開始大肆挖角安能、百世的人員和網(wǎng)點。再加上早在2014年就開始做重貨業(yè)務的順豐，一時之間，幾大快遞公司紛紛跨界殺來，零擔快運這片江湖，突然吹響百團大戰(zhàn)的號角，一場新的腥風血雨，正在醞釀。

不過，在跨界的道路上，并不總是一帆風順，有成功的，總會有失敗的，甚至有的還沒有施行，就胎死腹中。

圓通在挖走了鄧小波和一眾天地華宇的管理人員之后，本想跨界快運領(lǐng)域大干一場，然而，還沒正式開始，就因為當年3月份北京花園橋網(wǎng)點退網(wǎng)事件而元氣大傷，不得不將快運起網(wǎng)日期一延再延，乃至最后胎死腹中;申通在收購快捷快遞初期就不被市場看好，雖然陳德軍最后力排眾議，與快捷快遞董事長吳傳龍達成了一份對賭協(xié)議，不過在試運營幾個月之后就因債務問題分道揚鑣，快捷快遞為此付出了停止運營，永別市場的代價，申通的快運夢也就此擱淺;相較而言，韻達摸著中通走過的路過河，依靠快遞的盤子起網(wǎng)快運，算是走了一步穩(wěn)棋，成為繼中通之后第二家跨界快運成功的通達系快遞企業(yè)。

至此，當下零擔快運江湖的主要玩家已經(jīng)紛紛粉墨登場，前有老牌的德邦、華宇、佳吉、新邦等傳統(tǒng)直營零擔網(wǎng)絡，中有安能、百世、壹米等依靠加盟網(wǎng)絡平臺迅速崛起的巨頭，后有中通、韻達、順豐等背靠快遞網(wǎng)絡跨界而來的新秀。

不過，歷史并不會讓每個人都成為主角，一代人有一代人的使命，就像狼群里每當有新狼王出現(xiàn)，曾經(jīng)的老狼王都會被迫獨走。

零擔快運江湖也是如此，當一批加盟制快運新貴走向歷史舞臺，曾屬于傳統(tǒng)直營零擔巨頭的光環(huán)也不在耀眼。

第一個摘掉光環(huán)的，是跟在德邦后面亦步亦趨的新邦物流。新邦最輝煌的時候是在2010-2014年，那個時候，石浩文為了與崔維星爭奪華南市場，提出了哪里有德邦哪里就要有新邦的口號，并為此借了幾億元大幅開設網(wǎng)點，營業(yè)收入直線上升。

不過，借來的錢最終是要還的，到了2015年，新邦的債務到期，而零擔快運市場又被安能、百世等加盟制快運沖擊，新邦的營業(yè)收入出現(xiàn)下滑。石浩文無奈之下，除了內(nèi)部開始大幅裁員之外，還要到處找投資人接盤。2016年9月，新邦終于與臺灣新竹物流、駿躍投資、東博資本達成戰(zhàn)略合作，石浩文以失去控股權(quán)的代價，引入了新竹的5億元投資，臺灣人全盤接手了新邦的管理權(quán)。

然而，新竹人并沒有想好好經(jīng)營新邦物流，反而轉(zhuǎn)手以18億元的做價，將新邦賣給了順豐。2018年，經(jīng)過幾輪談判之后，新邦最終成為了順豐快運加盟板塊的一部分，并以順心捷達為名開展加盟招商活動。

由此，曾經(jīng)直營零擔快運四巨頭之一的新邦正式退出了歷史舞臺。

在新邦被順豐收購的幾個月后，2018年7月，曾經(jīng)的老對手德邦物流在北京水立方高調(diào)的開了一個更名大會。已經(jīng)從小崔成長為老崔的德邦董事長崔維星在水立方的舞臺上宣布，德邦物流更名為德邦快遞，以此展現(xiàn)德邦進入大件快遞領(lǐng)域的決心，并喊出了“讓天下沒有難送的快遞”口號。

或許，當新邦被順豐收購時，崔維星的內(nèi)心深處也會有物傷其類的感慨，雖然德邦幾年前在零擔領(lǐng)域一直高歌猛進，但是自從16年被安能超越之后，德邦的零擔規(guī)模始終難以突破，零擔的收入增速也降到了個位數(shù)，甚至開始出現(xiàn)下滑。

但上市之后的德邦需要一個好的增長故事來維持資本市場對其的信心和股價，或許這就是崔維星做了十幾年零擔快運之后轉(zhuǎn)做大件快遞的真實內(nèi)心。

同樣落寞的還有天地華宇，這個已經(jīng)被三次轉(zhuǎn)賣老牌零擔快運之王，又一次到了需要被轉(zhuǎn)賣的時候。事實上，自從2017年總裁鄧小波被圓通挖走之后，江湖上就一直傳出華宇將要被出售給圓通的傳言。

然而，中信在多次衡量之后，卻將華宇賣給了上汽集團下的安吉物流，或許中信認為在國企業(yè)務的支撐下，這家老牌零擔王者能夠再次恢復昔日的輝煌。

同樣是佳木斯貨運商幫出身的佳吉，也難以掩飾其落寞的姿態(tài)，付長明這個一手帶出了整個佳木斯貨運商幫的男人，雖然固執(zhí)的堅守商幫的榮耀，但是佳吉卻難以與風頭正勁的加盟制快運新貴爭奪，只能退守醫(yī)藥物流領(lǐng)域，守護自身最后的尊嚴。

當傳統(tǒng)的直營零擔巨頭或賣身更名或固守一隅之時，整個零擔快運行業(yè)卻在那些加盟制快運企業(yè)的引領(lǐng)下蓬勃發(fā)展。

2019年2月，安能正式宣布轉(zhuǎn)型聚焦快運主業(yè)。聚焦后的安能發(fā)現(xiàn)不僅德邦百世這兩個老牌對手在窺伺自己，還有壹米、中通、韻達等新起之秀在磨刀霍霍。

為了穩(wěn)固自己零擔快運之王的寶座，在外界都以為安能斷臂后會舔舐傷口之際，安能卻選擇了強勢出擊，保衛(wèi)自己的領(lǐng)地。

2019年3月，在安能發(fā)布了一紙調(diào)整計泡比聲明后，零擔快運江湖史上最慘烈的價格戰(zhàn)正式開打，百世、壹米等紛紛跟進，德邦、順心等老將新秀都不得不參與其中，中通快運、韻達快運也深受影響。

或許是安能聚焦轉(zhuǎn)型后激發(fā)了整個行業(yè)的活力，也或許是年初慘烈的價格戰(zhàn)讓快運行業(yè)逐漸被商家感知，在19年的雙十一，整個行業(yè)似乎都迎來了蓬勃發(fā)展，不斷創(chuàng)造一個又一個驚人記錄：聚焦主業(yè)的安能再次證明了自己，不僅連續(xù)兩天突破自己始終保持的行業(yè)最高記錄，且在12號單日接近4.3萬噸，率先打破了4萬噸的門檻;緊隨其后的百世在12號達到了3.5萬噸;中通快運峰值突破了2.1萬噸;順豐快運則達到了2.3萬噸，如果加上加盟體系順心捷達的1.1萬噸，韻達快運也突破了單日一萬噸的規(guī)模。

與這些不斷突破的加盟新秀相比，那些落幕的老將則漸漸沒有了聲音，除了新邦被收購之外，德邦早已不在發(fā)布自己雙十一期間的快運戰(zhàn)報，華宇在被轉(zhuǎn)賣之后并沒有得到有效的加持，佳吉更是被推向了歷史舞臺的邊緣，在角落里守護最后的輝煌并等待崛起的希望，當今的零擔江湖已經(jīng)很久聽不見他們的聲音了。

不過，與遠成物流、卡行天下、大達物流和亞風快運等被迫出局，消逝在歷史當中的角色相比，上面的那些老將還算幸運，畢竟還在做著歷史的見證者。

江山代有才人出，一代新人勝舊人。在零擔物流這座舞臺上，除了舞臺中央那幾個角色之外，在舞臺的邊緣也會有新人不斷劃破這片天空留下濃墨重彩的一筆：修正快運如彗星一般在這片舞臺一閃而過;商橋則憑借貨巴模式講述零擔快運的另外一種玩法;聚盟、三志則想從舞臺上切出一塊大票市場單獨玩轉(zhuǎn)玩;新起的青藤、匯森、蟻鏈、快運兔等則在重復的講述前人的故事。

或許，每個新進來的人都曾想在這片江湖中攪出水花，然而，歷史卻只會記錄勝利者的聲音。

而江湖還是那片同樣的江湖!